Gestão de operações e sua evolução

Atualmente as economias globais passam por mudanças drásticas e profundas. Tente imaginar como era  a economia, não somente há dez  anos atrás, mas em um período maior. Digamos de 100 a 200 anos atrás.

A começar pela revolução industrial,  iniciada na Inglaterra em substituição ao sistema de produção artesanal do período medieval. Este artesão que sabia fazer todo o processo, desde o início até o produto final, através de processos e ferramentas relativamente simples foi sendo gradativamente substituído por máquinas. Além disso, os trabalhadores se especializaram em áreas da produção, não mais fazendo o processo do início ao fim. Com esta especialização cada vez mais crescente, os processos foram se dividindo em departamentos e áreas distintas, não sendo mais responsáveis pelo produto ou serviço como um todo, mas apenas parte dele. Com a especialização, os processos se tornaram mais eficientes e alguns desperdícios da época dos artesãos diminuíram, entre outras melhorias.

Henry Ford, com o famoso modelo T e sua linha de produção foi capaz de fornecer carros mais baratos e rapidamente cresceu sua produção através da linha de montagem. No entanto, após a 2ª. Guerra mundial, um novo conceito começa a tomar forma. Este conceito chama-se manufatura enxuta, ou Lean Manufacturing e é um contraponto a produção em massa. A produção em massa se baseia em produzir o máximo possível e “empurrar” o que é produzido para os clientes.

A manufatura enxuta (Lean), criada pela empresa japonesa Toyota, tem vários conceitos introduzidos com o objetivo de produzir carros puxados pela demanda real. Posteriormente estes conceitos são utilizados não somente para carros, mas também para outros tipos de produtos e atualmente também para serviços tão diversos como hospitais, financeiras, serviços públicos, etc. As operações atualmente conseguem ter maior agilidade para responder a um pedido pois eliminaram muitos desperdícios de produzir antes ou mais do que o necessário. No entanto somente algumas empresas fazem isso de maneira consistente.

Agora que tal invertermos nosso pensamento para o futuro. E não somente para 3 a 5 anos, mas para 50 anos no futuro. Imaginando um cenário que a automação será cada vez mais barata e inteligente, provavelmente as atividades repetitivas serão feitas por máquinas mais autônomas. Atualmente, parte dos funcionários das indústrias estão empregados apenas para acompanhar as máquinas e tomar as ações caso as mesmas parem. No entanto, com máquinas mais autônomas e com menor manutenção, menos mão de obra se faz necessária. Algumas fábricas já operam uma produção de milhares de produtos por dia, com menos de 10 pessoas operando a linha de produção.

Cada vez mais as operações focam em entregar o valor que o cliente pede, de forma mais rápida, pois ele exige assim. Além disso, o cliente deseja escolher entre mais que um ou dois tipos de produto e quer que ele seja fácil de manusear e não contenha defeitos. Para isso as operações devem ser preparadas para criar um fluxo contínuo do momento em que o cliente pede algo até que ele receba este produto ou serviço.

Atualmente, com o advento da Internet, estamos falando de tempos que devem ser medidos em minutos ou horas, no máximo em dias a depender do produto. Indústrias e provedores de serviços que trabalham com períodos grandes de tempo serão desafiados á reduzir estes tempos drasticamente. Isso nos leva ao escopo deste texto e de como ele irá se desenrolar para explicar alguns pontos importantes para esta discussão.

Vamos começar pela liderança e qual seu papel nesta mudança. O líder atual deve entender muito do cliente e de como motivar sua área a entregar este valor ao cliente, no Gemba. Entenda-se Gemba como o local onde o trabalho que gera este valor ao cliente acontece. Pode por exemplo ser observado na linha de produção em que o operador trabalha ou no atendimento ao cliente pelo telefone ou pessoalmente pela área de vendas. O líder deve ser capaz de entender onde sua área se insere neste contexto, e liderar para cumprir os requisitos do cliente, praticamente como o antigo artesão entendia de seu cliente e de como ele produzia seu produto ou entregava seu serviço. O líder deve demonstrar respeito para com sua equipe, através do desenvolvimento dos liderados para atingir seu potencial. E isto não se faz através da hierarquia, do comando e controle, mas sim por incentivá-los para a melhoria através de suas idéias.

Atualmente muito é feito para gerenciar de maneira eficaz e eficiente. Quando perguntamos às pessoas de uma organização se tem clareza do que precisam fazer durante o seu dia e de como sabem que fizeram um bom trabalho ao final deste dia, muitas não têm esta clareza e sentem que estão sobrecarregadas e não entregam o que precisam entregar. Para isto é relevante que a visão da empresa seja devidamente entendida por todos.  Infelizmente muito do que é decidido pela liderança sequer chega aos níveis de operação, ou quando chega não faz sentido para ajudá-los a definir claramente o que precisam atingir durante o dia de trabalho.

Para isto algumas ferramentas de gestão da melhoria e da rotina começaram a tomar forma, e várias empresas utilizam parcialmente ou totalmente ferramentas de alinhamento de metas, cascateamento das metas anuais para intervalos mensais, semanais, diários, por turno e até horários. Através de reuniões operacionais, usando quadros de gestão visual, o atendimento destas metas é discutido e em caso negativo, se abre uma discussão sobre como resolver estes problemas, sempre que possível em suas causas raízes.

Outro ponto relevante para o avanço das organizações é a melhoria de seus processos. As organizações cada vez mais precisam de estabilidade em suas operações, porém precisam também se adaptar e reagir às mudanças do mercado, de forma cada vez mais rápida e freqüente. Com isso a estratégia de padronização de processos e estratégia de melhoria se tornam muito relevantes.

As estratégias de padronização mais modernas tendem a ser o mais visual possível, com detalhamento necessário para realizar a tarefa de maneira uniforme, para que não existam desvios de qualidade, tempo e resultados obtidos. Por exemplo, em alguns casos como no aperto dos parafusos das rodas de um carro, até a seqüência para aperto é bem definida (na diagonal, formando um X). Empresas tendem a padronizar inclusive o modo como suas fábricas operam globalmente, criando réplicas de suas operações em diversos países. Além da vantagem evidente de padronização, ela é ainda mais importante, pois promove que a possível melhoria que um colaborador execute em um local, caso evidenciada como positiva, seja mantida no tempo e a mesma poderá ser rapidamente replicada em outras áreas e fábricas, multiplicando assim em várias vezes o ganho com aquela melhoria.

No entanto, apesar de muitas organizações melhorarem seus processos, padronizarem corretamente, terem uma forma de comunicar o que importante, se ainda assim falharem ao definir a estratégia de operações, provavelmente não obterá sucesso, ou pelo menos não obterão o sucesso que desejam ou que poderiam ter. Um elemento que cada vez mais é utilizado pelas organizações é o mapeamento de fluxo de valor.

Estes mapas são um contraponto a produção extremamente separada pela especialização que o século XX trouxe em boa parte das organizações, onde as pessoas são responsáveis por partes do processo, mas não do todo. Os mapas dos fluxos de valor criam uma linguagem para que a empresa veja o fluxo de valor que cria seus produtos e/ou serviços e como ele é entregue. Descrevem visualmente os fluxos de materiais e informações, além de conter as informações mais relevantes para o direcionamento estratégico. O mapeamento analisa de maneira integrada entre as áreas que interagem no fluxo de valor, criando assim uma visão multifuncional do estado atual e possível estado futuro para a melhora. Assim evitam a abordagem de uso de ferramentas isoladas e sem uma clara contribuição para o fluxo de valor.

Em resumo, a gestão de operações auxilia as organizações a atingirem seus objetivos. Contudo as organizações deveriam ter como propósito gerar valor para a sociedade, desenvolver seus funcionários a serem melhores profissionais e melhorar o meio ambiente onde atuam. Sem isso, a gestão de operações, assim como qualquer estratégia de gestão não gera o que realmente precisamos para um país e um mundo melhor para as gerações seguintes.

Artigo escrito por: Carlos Feitosa